Беспрецедентная авария на Саяно-Шушенской ГЭС обязывает дать оценку произошедшим событиям. Что это: трагический эпизод или закономерность, ведущая к дальнейшей эскалации аварийности?

Ремонтировать некому и не на что

Конечно, в энергетике, как и в технике вообще, нельзя полностью исключить аварии. Помимо стихийных явлений, есть много факторов, влияющих на надежность конструкций, проекта, материалов, качества изготовления. Причиной аварий могут быть отклонение от регламентов режимов пуска, остановки испытаний. Однако общая ответственность конструктора, станочника, металлурга, проектировщика, строителя, монтажника почти полностью заменяется ответственностью персонала энергообъекта после многих лет непрерывной работы агрегатов. Отбраковка дефектов за такой срок в основном заканчивается, и остаются два основных фактора, определяющих надежность: уровень технического обслуживания (ремонта) и уровень эксплуатации оборудования, зданий и сооружений.

Альтернатива техническому обслуживанию, обновление отрасли за счет нового строительства, к сожалению, отсутствует. При росте энергопотребления за последние 10 лет на уровне 2,7% в год ввод новых мощностей не превышал 1,0%. Отрасль интенсивно стареет.

К сожалению, сегодня нет уверенности, что техническое обслуживание обеспечивает надежность российских энергообъектов. Ремонтная деятельность на электростанциях и электрических сетях в последние 10—12 лет стала разменной монетой при решении финансовых проблем самих энергокомпаний и получении коррупционных доходов. Часто она недофинансируется для оплаты затрат по другим статьям себестоимости и обеспечения отчетной прибыли, необходимой для поощрения менеджеров и выплаты дивидендов. С другой стороны — и это основная утечка средств, — ремонт стал предельно криминальным. Ведь это подрядная деятельность, трудно учитываемая по реально выполненным работам. Российские откаты в 30—40% стали обычным явлением. Объективным подтверждением того, что ремонтный фонд реально потерял миллиарды рублей, можно назвать резкое сокращение численности ремонтного персонала при явном ухудшении состояния оборудования. Это означает, что работы в отрасли непочатый край, а ремонтники-энергетики ищут заработок на стороне.

Из-за отсутствия средств самоликвидировались специализированные ремонтные организации отрасли: Ростовэнергоремонт, Мосэнергоремонт, Уралэнергоремонт, Сибирьэнергоремонт, Дальэнергоремонт. За каждым из этих предприятий было закреплено 10—20 регионов. В их составе был укомплектованный набор инженерных служб: металлов, сварки, вибрации, регулирования, электрических испытаний. Это были реальные многотысячные силы быстрого реагирования отрасли, способные выполнить плановые и аварийные ремонты любой сложности, на любом объекте, в любом уголке страны. Именно эти предприятия провели реконструкцию турбогенераторов Волжско-Камского каскада, электростанций Заинской ГРЭС, Рязанской ГРЭС и др., генераторов с водяным охлаждением блоков 800 Мгвт. А сегодня со всей страны собирают по несколько десятков человек, чтобы провести аварийные ремонты оборудования в Улан-Удэ, Якутске, Владивостоке.

Серьезные потери квалифицированного персонала произошли в ремонтных организациях генерирующих компаний (ОГК). По экспертной оценке, не более 10% энергокомпаний имеют достаточную квалификацию и численность персонала для выполнения регламента планово-предупредительных работ.

В этих условиях крайне негативной оценки заслуживает повсеместное внедрение тендеров для выбора подрядных организаций. Во-первых, тендеры проводятся в условиях, когда на рынке труда нет избыточности предложения от компаний, имеющих инженерные службы и опытных специалистов. Во-вторых, приоритет минимальных цен при тендерах на ремонт устаревшего оборудования не что иное, как провокация приписок. В-третьих, в электроэнергетике важно знать историю предыдущих ремонтов, что нельзя обеспечить при смене подрядчиков. В четвертых, квалифицированный шеф-персонал нужен не только во время плановых работ, но и при контроле текущего состояния оборудования. Приглашение случайных подрядчиков и ангажированных посредников не позволяет обеспечить надежность. Наконец, оценка деятельности ремонтных организаций по стоимости отдельных плановых работ — это шаг назад от собственного и мирового опыта. Необходимы как минимум пятилетние договоры на техническое обслуживание с ответственностью за надежность и эффективность работы оборудования на весь межремонтный период.

За последние несколько лет почти на 10% упало количество проведенных капитальных и средних ремонтов оборудования. Фактически несколько миллионов кВт. установленной электрической мощности ежегодно не проходит полноценного технического обслуживания, а значит, гарантировать их надежную работу нельзя.

Рейтинговое агентство «Тейдер», работающее с партнером IT Energy Analytics, на основании анализа, с учетом использования имитационной модели Mod En-gen, определило состояние основного оборудования электростанций ОГК и ТГК на начало 2009 года. Оказалось, что остатки паркового ресурса турбин до его продления или вывода из эксплуатации крайне незначительны. Для электростанций ОГК треть установленной мощности турбин имеют ресурс менее 10%, для электростанций ТГК в десятипроцентной зоне находится более половины турбин (55,7%). Состояние генерации сегодня создает реальную угрозу энергетической безопасности страны, так как исправить ситуацию в ближайшие годы, по крайней мере на двух ОГК и пяти ТГК. (См. табл. 1.)

Но ремонт не гарантирует надежности. Так, авария на Каширской ГРЭС (2003 г.), с полным повреждением турбогенератора 300 Мгвт произошла сразу после капитального ремонта. Энергоблок до сих пор не восстановлен.

В 2007 году неоднократные повторные ремонты для устранения дефектов проводились в первый месяц эксплуатации: на Тюменской ТЭЦ-2, Кармановской, ВерхнеТагильской и Шатурской ГРЭС — по 4 останова на каждой электростанции; на Рефтинской, Томь-Усинской, Троицкой ГРЭС и ТЭЦ-26 Мосэнерго — по 2 останова, Сургутской, Каширской ГРЭС и Новосибирской ТЭЦ-5 — по 1 останову. Общий срок повторных ремонтов этих энергоблоков в 2007 году составил около 100 суток. Это объективный показатель низкой квалификации персонала, неполноценного ремонта и некачественной инженерной диагностики.

Во тьме

Второй важнейший фактор надежности — уровень эксплуатации оборудования. Безусловно, сохранение среднего и рабочего звена оперативного персонала позволяет считать, что положение в эксплуатации в целом лучше, чем в ремонте. Но насколько хорошо подготовлен персонал к выполнению основных эксплуатационных операций, знает ли он схемы и инструкции, внимателен ли он во время дежурства — эти характеристики операторов и руководителей энергокомпаний не могут быть объективны до тех пор, пока не происходит авария. Армия проверяется в бою, эксплуатационники при авариях. Нестандартная ситуация мгновенно выявляет все наши недочеты. Последние 10 лет российской электроэнергетики — сплошная череда аварий, подобных которым в советской электроэнергетике не было.

Вплоть до лета 2009 года их произошло как минимум семь (см. хронику аварий), в том числе крупнейшая — летом 2005 года в Москве.

Вдумайтесь: это случилось не в зимний максимум нагрузок, не мгновенно — из-за удара молнии или взрыва, а в рабочее время майского дня, когда весь персонал электроподстанции и электросетей, так же как и руководство энергокомпании и энергохолдинга, были на рабочих местах. Из-за безграмотных действий (и бездействия) руководства при повреждении оборудования на электростанции и перегрузке ЛЭП московская энергосистема в течение 35 часов (!!!) на глазах руководства отрасли буквально вползала в беспрецедентную катастрофу, подобной которой не было в истории нашей электроэнергетики. В зону отключения электроэнергии попали 6,5 млн человек в 5 регионах. Было полностью остановлено 12 электростанций и сотни электроподстанций напряжением от 35 до 500 KV.

Столь тяжелая авария была не случайна. Ей предшествовала коренная ломка, которой подвергся, невзирая на мнение экспертов, стратегически важный для ЕЭС России единый столичный энергокомплекс. Он был разделен по видам бизнеса: генерация, транспорт, распределение, сбыт. Отдельные виды бизнеса в Московском регионе были дополнительно раздроблены между собственниками (в том числе генерация — на 4 части). Всего, с учетом предприятий обслуживания, ОАО «Мосэнерго» было разделено на 12 частей. При этом было выделено и передано Системному оператору диспетчерское управление Мосэнерго. Генерирующая компания мощностью 12 000 МВт осталась без своей диспетчерской службы, а управление теплоснабжением, от режима которого зависит все электрические нагрузки ТЭЦ, вообще повисло в воздухе. Авария показала, что таким региональным энергокомплексом, где единое имущественное и контрактное право было разрушено, управлять в аварийной ситуации невозможно. Усложнилась работа электрических диспетчеров Системного оператора, команды которых доходят до разных собственников с большой задержкой. Обратная связь теряет объективность, не позволяя оперативно управлять режимом.

Первый руководитель ОАО «Мосэнерго», так же как и топ-менеджеры холдинга, от устранения аварии устранились, информирование их о положении дел приводило лишь к потере времени. Организующим центром для устранения аварии стал не энергохолдинг РАО «ЕЭС России», а городской штаб под руководством строителя Владимира Ресина.

Выводы из беглой оценки положения в ремонте и эксплуатации российской электроэнергетики мрачные. Саяно-Шушенская авария, произошедшая в, казалось бы, самом надежном секторе генерации, лишь усиливает тревогу. Это не оставляет никаких иллюзий безаварийной работы в будущем.

Электроэнергетика — основная отрасль жизнеобеспечения России, жестко связанная с системой теплоснабжения, водоснабжения, трубопроводным и железнодорожным транспортом, работой средств связи и управлением всеми секторами экономики от уличного движения, расчетных центров банков до Центра управления полетами.

Обратная сторона реформы

Как могло случиться, что Россия потеряла уровень технического обслуживания и эксплуатации, позволявший быть среди лучших энергокомплексов мира?

Оставим временно в стороне причины, по которым все это произошло, но методы достижения реформаторами своих целей предельно просты. Прежде всего во главе энергохолдинга, а затем ведущих энергокомпаний были поставлены управленцы общего профиля. Следом за этим было проведено «упорядочение» бизнеса — с целью взять под контроль все денежные потоки через централизованную закупку топлива, ремонт, капитальное строительство, консалтинговые услуги. Однако переход к оптовым закупкам и централизации подрядных тендеров дал не снижение, а повышение цен из-за аппетитов посредников. Анализ, проведенный профессором В.В. Платоновым, выявил, что основная производственная деятельность холдинга недополучила $39,5 млрд за 7 лет.

В правлении и совете директоров РАО «ЕЭС» к моменту ликвидации не было энергетиков с положительным опытом управления крупными энергокомпаниями. По государственным и ныне независимым компаниям картинка аналогичная.

Когда кадровый состав энергокомпаний был «стабилизирован», наступила пора «оптимизации» технической политики. В межрегиональных представительствах энергохолдинга на территории объединенных энергосистем (Центра, Урала, Сибири, Востока и др.) были службы технологов, возглавляемые главными инженерами. Они отвечали за надежность и эффективность работы энергокомпаний, исходя из особенностей режимов, местных углей и состава оборудования. На них же был возложен технический контроль ремонта и проведения работ по модернизации, обеспечивающей продление ресурса работы агрегатов. Главный инженер отвечал за стратегию развития соответствующего объединения энергосистем. В 2002 г. главных инженеров перевели в статус советников, а инженерные службы кратно сократили. В результате какая-либо техническая политика в регионах прекратилась.

В энергохолдинге процесс ликвидации научно-технической службы был проведен под флагом перехода на современные западные структуры — бизнес-единицы. Приоритетом стала корпоративная, операционная работа. Резко сократилось финансирование НИОКР, то есть прекратилась разработка нового энергооборудования по заказам энергетиков.

Техническая демобилизация холдинга не имеет аналогов. Однако одновременно с законом «Об электроэнергетике» был принят закон «О техническом регулировании», который обязывал разработать и утвердить новые технические стандарты, отвечающие новациям сегодняшнего дня. Срок разработки стандартов кончается в 2010 году. Из 1200 стандартов полной процедуры утверждения не прошел ни один. Отраслевых стандартов по отдельным видам деятельности согласовано около 20.

В целом трудно назвать хоть одно решение холдинга, направленное на повышение надежности энергоснабжения. Во всех странах мира обслуживание техники, от автомобиля и самолета до энергоблоков, ведется строго по техническому регламенту. А у нас налицо нецелевое использование ремонтного фонда, и самоликвидация ремонтных организаций неизбежно привела к нарушению регламента по срокам и физическим работам. В энергохолдинге была выдвинута идея о проведении ремонта «по состоянию». Но энергетика — это не тапочки, где при помощи визуальной диагностики видны все дефекты. Основные вращающие части турбин, барабаны котлов, поверхности высокотемпературных деталей диагностировать без их остановки невозможно. Фактически в отсутствие упреждающей диагностики создались условия для необоснованной работы энергоагрегатов после выработки ими ресурса.

Неправильным и опасным представляется решение энергохолдинга о создании межрегиональных инженерных центров, а также их приватизация. Во-первых, Указом президента России № 923 от 1992 года головные институты не подлежат приватизации. Во-вторых, существовавшая долгие годы система головных институтов с филиалами в крупных экономических районах позволяла проводить единую техническую политику. Наличие параллельных структур в разных институтах (Гидропроект, Теплоэлектропроект, ВТИ, ОРГРЭС, ВНИПИЭнергопром) позволяло создавать конкурентную экспертную среду по рассмотрению перспективных и сложных технологических решений.

Созданные частные инженерные центры с неизвестными владельцами, в которые вошли сегодня даже такие гиганты мирового уровня, как Гидропроект, не добавят российской электроэнергетике ни авторитета, ни заказов.

Государству нужна надежная, эффективная, экологически чистая и, конечно же, не обременительная для страны отрасль. Все эти показатели могут быть обеспечены только за счет производственной деятельности — как текущей, так и перспективной. Однако именно в энергетике профессионалы отстранены от принятия решений. До какой степени деградации дошла отрасль в результате такого управления, показывает таблица 3.

Хроника аварий

— Известный приморский кризис, оставивший половину края без электроэнергии, произошел в условиях, когда налицо не устранение, а создание аварийной ситуации. Крупнейшая электростанция Дальнего Востока, которая обеспечивалась углем от разреза, расположенного на расстоянии всего 5 км, осталась без топлива. Фактически в течение месяца ежедневно из-за разбалансировки нагрузки и топливообеспечения снижались запасы угля, которые достигли уровня 5-часовой работы (норматив запасов снизился в 50 раз). Это привело к останову части котлов и аварийному отключению потребителей. Действенных мер по разгрузке электростанции или доставке топлива с других разрезов своевременно не было принято ни энергокомпанией, ни топ-менеджерами энергохолдинга.

— Якутская авария, оставившая столицу Республики Саха в сорокаградусный мороз без электроэнергии, произошла из-за несогласованных действий диспетчеров. Однако оперативных действий энергохолдинга снова не последовало.

— Авария на Урале с обесточением потребителей трех областей и двух ядерных объектов. Снова ошибки оперативного персонала, который не учел последствий ремонтных работ.

— На Нижневартовской ГРЭС мощностью 800 МгВт во время пуска нового энергоблока произошел беспрецедентный случай, когда повредились и трансформатор, и генератор, и турбина.

— На Рефтинской ГРЭС мощностью 4,0 млн кВт, которая в советское время была образцом в эксплуатации и ремонте, произошло загорание масла и водорода из-за разрушения бандажного кольца генератора на энергоблоке 500 Мгвт. с обрушением кровли.

— Крупнейшая тепловая электростанция мира — Сургутская ГРЭС-2 — аварийное обрушение кровли из-за дефектов ремонта и отсутствия контроля за состоянием оборудования и здания (перегрузка конструкций ферм машзала льдом и снегом из-за парения клапанов).

Что делать

Что можно предпринять для перевода дезинтегрированной затратной отрасли на эффективные рельсы с прогнозируемым расписанием движения?

Во-первых, необходимо изменить уставы всех вновь образованных компаний, назвав основной целью общества не получение прибыли, а обеспечение надежного энергоснабжения потребителей. При этом ответственность за частоту, напряжение и качество централизованного электроснабжения должна обеспечиваться для всех подключенных потребителей.

— Во-вторых, для обеспечения финансовой устойчивости и управляемости отрасли нужно провести кратную консолидацию активов до уровня производственной мощности крупнейших американских и европейских компаний. Заменить безответственный экстерриториальный принцип генерирующих компаний на ответственность вертикально-интегрированных холдингов на базе межрегиональных объединенных энергосистем.

— В-третьих, сохранить государственное регулирование тарифов на электроэнергию, дополнив его механизмом эталонного сравнения затрат, успешно внедренного по всем видам бизнеса во многих европейских компаниях.

— В-четвертых, внедрить модель оптового рынка электроэнергии «Единый покупатель», которая позволяет усреднять тарифы на электроэнергию, использовать межсистемную оптимизацию режимов работы, что стабилизирует тарифы на электроэнергию и обеспечит возврат средств инвесторам.

— В-пятых, создать государственную систему обеспечения надежности энергоснабжения за счет инженерной экспертизы организационных, экономических и технических решений в отрасли с постоянным мониторингом последствий проводимых преобразований.

— В-шестых, обеспечить профессионализм управления федеральным и региональным энергокомплексами. Внедрить единую систему контрактов, обеспечивающую оценку менеджеров по обеспечению текущей надежности, подготовке к работе в зимних условиях и перспективному развитию в темпе, привязанном к росту ВВП.

P.S. С уважением относясь к точке зрения ведущего отраслевого эксперта, редакция может не разделять его видения системных аспектов реформирования отечественной электроэнергетики. Мы готовы предоставить площадку для представления альтернативных точек зрения.

Виктор Кудрявый,
руководитель Центра оптимизации управления в электроэнергетике*

* Об авторе.

Виктор Васильевич Кудрявый — инженер-теплоэнергетик. Окончил в 1961 г. Ивановский энергетический институт. Работал сначала в Красноярскэнерго (машинист турбин, начальник смены турбинного цеха на Красноярской ТЭЦ-1), затем в Мосэнерго (инженер ГРЭС-4, начальник цеха наладки ТЭЦ-22, начальник службы эксплуатации и ремонта, заместитель главного инженера, главный инженер), начальник главного технического управления Минэнерго СССР, вице-президент корпорации Росэнерго.

В 1993—1994 годах — начальник департамента науки и техники РАО «ЕЭС России», в 1994—1996 годах — первый вице-президент, главный инженер РАО «ЕЭС России».

В 1996—2003 гг. — заместитель министра топлива и энергетики (энергетики) России.

В апреле 1998 — июле 1999 гг. — председатель совета директоров РАО «ЕЭС России», член совета директоров до апреля 2002 года.

Д.т.н., профессор, лауреат премии Совмина СССР.

www.novayagazeta.ru