Вадим Воронцов, главный редактор журнала «Эксперт Сибирь»

От продажи полученных по бартеру куриных яиц к созданию российского Siemens. Непростая история простой томской компании

Сергей Чириков: «Нужно немножко мечтать и много работать»

Фото: «ЭЛЕСИ»

Что нужно для того, чтобы создать в сибирском городе корпорацию, подобную Siemens? Пять инженеров должны собраться вместе, создать собственную фирму и начать реализовывать идеи. Если у них хватит сил и терпения пережить первоначальный этап, то потом им понадобится настойчивость для того, чтобы использовать счастливый случай и стать поставщиком для нефтяной госкорпорации. Потом нужно применить все таланты и умения, чтобы каждодневно доказывать, что делаешь наиболее качественные системы.

Если все верно, то спустя 18 лет наступит время использовать накопленную за эти годы компетенцию для того, чтобы в тысячах километрах от Москвы создавать корпорацию, подобную Siemens.

То, что было раньше курицы

Томская компания «ЭлеСи» — тот случай, когда стоит нарушить неписаные каноны классических бизнес-стори. Они гласят, что начинать рассказ об организации с ее истории не надо ни в коем случае — читатель заснет на первых абзацах. Но для материала об этой ИТ-компании можно сделать исключение, потому что ее история началась с того, как один из отцов-основателей и нынешний председатель совета директоров «ЭлеСи» Сергей Чириков продавал в восьмом корпусе Томского политеха полученные от первого крупного заказчика куриные яйца. Заказчиком этим была Колпашевская птицефабрика, на которой «ЭлеСи» сделала систему управления микроклиматом в 32 птичниках. 

Шел 1992 год — расцвет бартерных схем. За работу с инженерами расплачивались на фабрике своей продукцией. Всего за пару лет до этого пять инженеров с разных предприятий Томска собрались вместе и решили создать собственный бизнес. Общей идеей было то, что они чего-то стоят и могут зарабатывать деньги собственными мозгами и инженерными умениями. «Это было бедное, почти нищен­ское, но наполненное энтузиазмом существование», — вспоминает Сергей Чириков.

Каким образом в таких условиях — само­стоятельно реализуя яйца на рынках и толкучках и каким-то волшебным образом конвертируя их в живые деньги, а уже потом в микросхемы и печатные платы — можно выполнять крупный заказ по автоматизации сложного производ­ства, остается загадкой. Но, видимо, где-то в этом периоде и в этой истории кроется тот самый секрет успеха бизнеса, который прилежно ищут журналисты, беседуя с собственниками подобных компаний. Вот только превратить этот секрет в простые слова не всегда удается.

Дело труба

Следующим большим заказчиком и первым, от кого компании удалось получить живые деньги, стала Братская ГЭС. Навестив маму, которая жила под Братском, Сергей доехал до Братской ГЭС и пришел в приемную ее тогдашнего генерального директора Александра Петрунько. И смог убедить того дать молодой компании шанс. Сотрудничество «ЭлеСи» и ГЭС продлилось несколько лет — до тех пор, пока у станции не сменились собственники. А разработанный для Братской ГЭС контроллер, впоследствии модернизированный, стал основой для системы телеметрии, которую «ЭлеСи» начала поставлять своему третьему и главному заказчику — компании «Транснефть».

В этом месте умудренный опытом читатель поднимет палец вверх и скажет, что тут мы и добрались до секрета успеха компании — работа с крупной нефтяной госкорпорацией может обеспечить процветание любой российской фирме. И будет не совсем прав. Потому что получить такой контракт еще надо суметь, а получив его, нужно еще и постоянно доказывать, что именно ты можешь делать эту работу лучше всех. Ведь молодых и амбициозных, желающих получить эту работу, всегда в достатке.

Историю начала сотрудничества с «Транснефтью» Сергей Чириков рассказывает честно. В 1994 году заместитель генерального директора по АСУ одного из дочерних обществ «Транснефти» — том­ской компании «Центрсибнефтепровод» — Виктор Саенко едет в столицу, чтобы занять кресло руководителя департамента информационных технологий. Молодой и талантливый, он понимает, что если не приведет с собой команду разработчиков, которые смогут реализовывать его идеи, то москвичи его «сожрут».

«Это была большая авантюра с нашей стороны — нас тогда было всего 20 человек. И такой небольшой командой мы собрались «ломануться» на огромную «Транснефть» — делать системы телеметрии, диспетчерские системы, — рассказывает Сергей. — Со стороны Виктора это тоже была авантюра, потому что если мы не справимся, то это означает, что его попросту уволят. У нас было заключено джентельменское соглашение — он полностью занимается политическими вопросами, мы не пытаемся в них встрять и добиться права голоса, а он не мешает нам решать стоящие перед нами технические задачи так, как мы это считаем нужным. Нужно мечтать, много работать — и все получится».

Через год был заключен небольшой контракт с «Транснефтью». Потом по­явился проект автоматизации одной нефтяной трубы в Новороссийске.

В 1998−м стартовал проект автоматизации нефтепровода «Дружба». Дефолт случился как раз тогда, когда «ЭлеСи» выбила соглашение на миллион долларов на поставку и установку телемеханики для этого нефтепровода. Казалось бы, договор с крупной нефтяной корпорацией может обеспечить стабильность компании в период любых кризисов, но не тут-то было. Львиная доля элементной базы «ЭлеСи», на которой строятся системы автоматизации, импортная. И в августе 1998 года, когда оборудование систем для «Дружбы» еще только началось, неожиданно оказалось, что расходы на поставку комплектующих резко возросли. Начался долгий, длившийся почти год период джентельменских договоренностей, поставок по плавающему курсу и прочих схем, которые должны были позволить выполнять взятые обязательства. 

К счастью, еще до дефолта «ЭлеСи» приобрела собственное здание. Существование имущества, которое можно отдавать в залог, позволило активно использовать кредитные ресурсы банков. Для любой производственной инновационной компании оборотные средства — вещь необходимая. Перед тем как выполнить контракт и получить за него деньги, нужно вложить средства в закупку недешевых комплектующих, понести прочие затраты. Собственная недвижимость и возможность спокойно работать с банками — тот порог, через который не смогли перешагнуть множество инновационных компаний.

В конце 1999 года акционеры приняли решение, что остающиеся ресурсы нужно отдавать другим отраслям, не «Транс­нефти». Начали участвовать в выставках, выходить на контракты с добытчиками, газовиками, увеличивать портфель сторонних заказов. Постепенно баланс удалось сдвинуть в другую сторону и диверсифицировать портфель — «Транснефть» перестала быть генеральным заказчиком, появились сотни других проектов для других компаний. Но с появлением проекта нефтепровода Восточная Сибирь – Тихий океан (ВСТО) ситуация снова изменилась — «Транснефть» вновь заняла значимое место в обороте компании. «ЭлеСи» удалось доказать, что создавать такой большой национальный проект без участия российских компаний нельзя и что отечественные решения в области промышленной автоматизации могут успешно конкурировать с зарубежными. Для ВСТО «ЭлеСи» подготовила проектную документацию единой системы управления для всего нефтепровода. Сейчас идет установка контроллеров и телемеханики для участка между Усть-Кутом и Тайшетом.

Зачем вам ТВЗ?

Сегодня «ЭлеСи» — один из лидеров рынка промышленной автоматизации и ведущий поставщик решений для российского нефте­газового комплекса. У компании четыре площадки в Томске, на которых располагается завод приборов и средств автоматизации, где производится вся электроника. Также работают завод метал­локонструкций, обеспечивающий потребности в модульных зданиях с начинкой для телемеханизации удаленных необслуживаемых объектов, собственный проектный институт, логистическая компания, НИИ, инжини­ринговая и рекламно-издательская компании. «С точки зрения экономики расположить два завода где-нибудь в Рязанской области было бы выгоднее — там рабочих гораздо больше. Найти сварщиков, сгибальщиков и многих других рабочих здесь сложно, — рассуждает Сергей Чириков. — Но не в Томске компания «ЭлеСи» не развивалась бы так быстро. Потому что Томск — город научный, и основой для нас был именно интеллектуальный бизнес».

Клиенты «ЭлеСи» — федеральные компании. Следующий логичный шаг — выход на зарубежные рынки. По его словам, для того чтобы начать конкурировать за рубежом, вложений нужно не больше, чем стоят билеты на самолет для разработчиков. Но тут перед компанией встают две нерешенные проблемы. Первая — это неизвестность ее на мировой арене и недоверие именно к российским производителям. Вторая — ввозные таможенные пошлины на элементную базу и комплектующие, которые делают продукцию неконкуренто­способной на зарубежном рынке.

Тут и всплывает тема особой экономической зоны технико-внедренческого типа (ТВЗ), которая создается в Томске и зарегистрированным резидентом которой является «ЭлеСи». Сергей Чириков считает: если она заработает, то это поможет решить обе проблемы. «Выйти и вступить в диалог, продать что-то невозможно, если тебя не знают. Мир хорошо знает успех выдающихся зон — Тайваня, Гонконга. Поэтому эффект от появления в России ТВЗ нужно как можно больше использовать именно в плане пиара», — говорит он. Таким компаниям, как «ЭлеСи», технико-внедренческая зона просто необходима. Если действительно не будет НДС, входных таможенных пошлин, то можно беспрепятственно работать с заграничными заказчиками. Начав проект с Кувейтом, в «ЭлеСи» быстро обнаружили, что закупленные зарубежные элементы для их решений в России возрастают в цене из-за таможенных пошлин. Добавляем к этому транспортные расходы — получается, что продукция компании выпадает из общемировых цен, несмотря на дешевую рабочую силу. Конечно, такими простыми методами, как снижение НДС и таможенных пошлин, проблемы не решить. Нужны еще и другие шаги. «Если таможенник будет считать мою номенклатуру, которая может состоять из пяти–шести тысяч наименований в течение нескольких месяцев, то я вылечу из всех сроков и проиграю на рынке. А если у него появится система, которая позволит делать это за несколько дней или даже часов, можно будет успешно конкурировать и из России».

Сибирский Siemens

До 2002 года команда акционеров оставалась единой. Затем их интересы сильно изменились. Сейчас из тех пяти инженеров, которые начинали, осталось двое. А самым крупным собственником является Сергей Чириков. В самом конце нашего разговора мы дошли до сути его представлений о будущем компании, до идеи, которую он хочет реализовать.