Виталий Сараев, автор «Эксперт»

«Конструктивное бюро» — редкий пример российских предприятий с миллиардным оборотом, сделавших ставку на инновационную стратегию и наукоемкий нишевой продукт

Иллюстрация: Константин Батынков

Михаил Генкин с гордостью вытряхнул на стол две белые горошины из разных пакетов. Одна через несколько минут стала на глазах оплывать, вторая же лежала не меняясь. Эта горошина — решение проблемы гигроскопичности важного для Европы удобрения. А также одно из доказательств верности стратегии, выбранной ООО «Конструктивное бюро», в котором Михаил Генкин отвечает за инновационную политику.

«Конструктивное бюро» (КБ) достаточно закрытая компания. До сих пор в прессе упоминания о ней появлялись преимущественно лишь в связи с покупкой новых активов или скандалами вокруг них. Но сейчас компания собирается заявить о претензиях стать вторым по величине производителем удобрений в России. Для этого ей еще многое придется сделать. Ожидаемая суммарная выручка по удобренческому направлению КБ за 2007 год — 24,5–25 млрд рублей, а EBITDA — около 20%. Выручка же нынешнего второго номера в стране — «Фосагро» — за 2006 год составила почти 39 млрд. По мнению руководства КБ, оно уже стало лидером по объемам производства в России аммиачной селитры и занимает второе место по производству азотных удобрений в целом.

Но интереснее всего не амбиции КБ, а стратегия, используемая для их реализации. Немногие крупные российские предприятия делают ставку на инновации как основу развития.

Инновации под банковским прессом

В 1990−е годы российский рынок удобрений схлопнулся, мощности, возведенные с советским гигантизмом, оказались не востребованы едва живым сельским хозяйством. Однако пока сочувствовать отечественным производителям азотных удобрений не стоит — сейчас 75–80% их продукции идет на экспорт. Их преимущество — все еще более низкие, по сравнению с мировыми, цены на газ. Поэтому в России производятся в большинстве своем простые массовые удобрения. Основные экспортные продукты — карбамид, аммиак, селитра и наиболее популярные комплексные удобрения.

Но по мере роста внутренних цен на газ такая специализация будет вести к снижению рентабельности производства. Стоимость газа составляет две трети себестоимости азотных удобрений, а к 2012 году внутренние цены на газ должны увеличиться более чем вдвое.

КБ решило подстелить соломку заранее. Оно старается уйти от наиболее массовых видов удобрений, резерв доходности по которым весьма мал. Приложив усилия и вложив немало капитала, можно снизить себестоимость селитры на 12%. Если построить новый завод в чистом поле — то на 20%. Но рост цен на газ съест и эту маржу. Поэтому КБ ставит своей целью развивать премиальные нишевые продукты, каждый из которых должен иметь дополнительную потребительскую стоимость, заключенную в особом составе, способе использования или логистике. При этом нишевые — понятие условное, рынки по этим продуктам могут составлять до нескольких десятков миллионов тонн в год.

Стратегия производства нишевых продуктов дает возможность получать большую маржу — новые проекты рассматриваются при внутренней норме доходности от 30% — и не вступать в прямую конкуренцию с европейскими производителями, которая может привести к принятию антидемпинговых мер. Эта угроза достаточно серьезна. Например, в Европе уже действуют запретительные пошлины на российскую аммиачную селитру, одно из наиболее массовых российских удобрений.

Стимулирует скорость внедрения инноваций тот фактор, что активы приобретались на банковские кредиты, причем с сознательной существенной переплатой сверх рыночной цены. Например, 64% акций березниковского «Азота» было куплено за 230 млн долларов при единодушной оценке других претендентов в 180–190 млн долларов и рыночной капитализации почти в 1,5 раза меньше. Окупить вложения на старых производствах и массовых товарах с малой маржей просто невозможно.

Единственный шанс «отбить» переплату вместе с процентной ставкой — интенсивный процесс инноваций, на который изначально и делался расчет. КБ критично нужны быстро окупающиеся проекты, дающие возможность в кратчайшие сроки резко повысить маржинальный доход.

«Конструктивное бюро» отправляет на экспорт 85% своей продукции. Пока удается подвинуть европейских производителей на их же рынке за счет новых видов удобрений. Так, компания занимает уже 10% рынка NPK-удобрений в Скандинавии и 5% рынка известковой аммиачной селитры (ИАС) Германии. При этом конкурентами выступают такие гранды, как мировой лидер на рынке удобрений Yara, Fertiva (BASF), DSMAgro.

Ученых — в цеха

Генкин считает удобренческую отрасль благодатным полем для инноваторов. Если в органическом синтезе технологии полностью сменяются каждые 10–15 лет, то в удобрениях за последние 50 лет практически никаких изменений не происходило.

Но Генкин скептично относится к сегодняшнему инновационному потенциалу отрасли. Проектные институты перегружены заказами. Однако в разработке новых технологий почти полный вакуум. Проблема возникла еще в советское время — в конце 1970−х. Это легко заметить по качеству и количеству публикаций в химической отрасли за последние десятилетия. Генкин знает дело: на просмотр всей научной периодики по неорганической химии и основному органическому синтезу глубиной 50 лет он потратил почти семь месяцев. «Назовите хотя бы одно инновационное техническое решение в российской удобренческой отрасли, которое было внедрено и дало значимые товарные объемы продукта?» — вопрошает он, зная, что ответа не будет.

«Наши производственники — это обслуживающие подразделения для трейдеров», — говорит Михаил Генкин. Техзадания на новые продукты дает отдел маркетинга, ориентируясь на свободные рыночные ниши. На их основе Генкин, отвечающий за весь инновационный процесс в компании, готовит варианты проектов. Конечное решение, пойдет проект или нет, проясняется в ходе «дискуссии с инвестиционным департаментом». В КБ четко формулируют две ипостаси инноваций: инновации в продуктах, открывающие новые рынки и ниши, и инновации в технологических процессах, позволяющие на основе действующего «железа» небольшими вложениями организовывать крупнотоннажное производство новых продуктов.

НИОКР в рамках «Конструктивного бюро» — в ведении Пропан-бутановой компании. Она была создана Михаилом Генкиным еще в середине 1990−х и занималась инжинирингом в газовой отрасли. Позднее, во время работы Михаила Генкина в «Сибуре» старшим вице-президентом по производству и реализации, она была привлечена для работ по инновационным проектам «Сибура». Создавая «Конструктивное бюро», экс-президент «Сибура» Дмитрий Мазепин предложил Генкину продолжить сотрудничество, а его инжиниринговую компанию выкупил.

Пропан-бутановая компания имеет свою опытно-производственную площадку в городе Кстово Нижегородской области, где и проводятся основные научно-исследовательские работы. Там же собирают и отдельные опытные и уникальные установки. Часть НИР и большая доля проектных работ ведутся силами соответствующих подразделений заводов. В Кстово работает пять проектных групп. Каждую из них возглавляет проект-менеджер — ученый, у которого в подчинении несколько конструкторов и технический персонал. Всего в этом подразделении занято 60 сотрудников.

КБ финансирует НИОКР исключительно по проектному принципу, тратить фиксированный процент от оборота считают бессмысленным. Средние затраты на НИОКР-подразделение в 2006 году составили около 700 тыс. долларов в месяц без учета финансирования масштабных проектов.

Одновременно Генкин старается поднять роль центральных заводских лабораторий, повысил их статус в административной структуре заводов, вернул многих опытных специалистов-пенсионеров. Самому старому ученому в заводской лаборатории сейчас 86 лет. Но в работу включаются молодые специалисты-москвичи, которые преимущественно привлекаются на конкретные проекты.

Проект-менеджер ведет проект от момента постановки задачи маркетологами до ее полного выполнения. По окончании опытно-конструкторских работ он назначается на несколько месяцев начальником цеха на химкомбинате и сам руководит запуском своей установки, одновременно выполняя все текущие обязанности начальника цеха.

Основная проблема инновационных проектов в КБ — сроки. Так или иначе, но реализуют даже самые смелые идеи, а вот со сроками чаще всего беда. Стимулирует проект-менеджеров бонусная система: вовремя запустил — больше получил.

Генкин признает, что ученые — не лучшие администраторы для текущей работы. Но считает, что это необходимо: «Во-первых, ученые учатся быть администраторами и, побывав в шкуре начальника цеха, уже понимают, почему работники противятся изменениям. А будущий начальник установки, ходя хвостиком за ученым, понимает, как должна работать новая установка».

К этой весьма необычной практике пришли не сразу. На заводах идет скрытое противостояние между «инноваторами» и «консерваторами», которых большинство. Именно поэтому только человек, обладающий всей полнотой власти в подразделении, может успешно закончить инновационный проект. «Инновации — это не то, что жаждет увидеть среднестатистический российский производственник. Многие не рады тому, что работы прибавляется, — вздыхает Генкин. — Но мы уже сменили почти все руководство комбинатов, начиная с начальников цехов. Нам удалось найти достаточно инициативных сотрудников и быстро продвинуть их».

Заводчане-инноваторы, составляющие техническую элиту предприятий, стали одним из главных факторов успеха внедрения инноваций. Именно на них ложится проектирование, строительство, наем нового персонала и организация работы на новых установках.

Помимо инертности низового персонала проблемы при внедрении создает вредительство. Так, на одном предприятии на огромной воздуходувке срезали гайки крепления, и при запуске она слетела с фундамента. Сульфат аммония подавался с высоты 20 метров, так и туда сумели набросать крупных гаек, и при очередном пуске заклинило питатель. После чего на вход в установку поставили специальный фильтр и при следующем пуске выгребли из него килограмма полтора гаек. Теперь «противовредительские» фильтры на всем новом оборудовании входят в стандартную комплектацию.

Генкин считает, что вредителей лишь несколько человек на четырехтысячный коллектив. И действуют они, скорей всего, из мести своим сослуживцам-«инноваторам», которые неожиданно продвинулись по служебной лестнице, их доход теперь выше в три-четыре раза, да еще они и работать больше заставляют. Вредитель прежде всего создает проблему самим заводчанам — они недополучают премии за срыв плановых сроков.

От идеи до наладки

Горошина, продемонстрированная Михаилом Генкиным, — это серно-азотное удобрение, сульфат аммония с нитратом аммония (ASN).

Серные удобрения — продукт очень специфический. Они не так давно потребовались Европе, которая, с азартом победив кислотные дожди, обнаружила, что в почве стало не хватать серы, раньше поступавшей с выбросами ТЭЦ. Особенно высоки потребности в сере у масличных культур, возделывание которых в связи с модой на биотопливо резко увеличилось.

Растениям нужны водорастворимые сульфаты, например сульфат аммония. Но использовать его в чистом виде как удобрение нельзя — закисляет почву. Наиболее удачной добавкой к нему выступает нитрат аммония, с помощью которого можно довести до оптимального уровня долю азота. А самое главное — получившееся комплексное удобрение можно было бы продвигать как замену популярной аммиачной селитре, на ввоз которой из России в ЕС установлены запретительные пошлины.

Но просто смешать две соли было невозможно. Сульфат аммония почти не гигроскопичен. Нитрат умеренно гигроскопичен. Но при их смешивании образуется двойная соль, быстро вбирающая влагу из воздуха. До сих пор справиться с этой проблемой не удавалось даже компаниям — мировым лидерам в производстве удобрений. Приходилось возить серно-азотные удобрения в герметичных пакетах и после вскрытия сразу же вносить в почву. А это совсем не вписывалось в привычную логистику крупнотоннажных удобрений, которые перевозят насыпью в вагонах, и сильно увеличивало цену.

Кроме того, аммиачная селитра взрывоопасна, и было неизвестно, как она поведет себя в смеси с сульфатом аммония.

Генкин надеялся, что сульфат, который разлагается с поглощением энергии, послужит хорошим дефлегматором — будет гасить ударную волну. Он проконсультировался с Институтом химической физики, где его разочаровали: получившийся в результате разложения сульфата аммония аммиак может гореть, еще более усиливая силу взрыва. А в качестве примера сослались на статью 1920−х годов, в которой описывался случай в Германии: при взрыве сульфат-нитрата аммония взлетел на воздух целый городок. Генкин не сдался — нашел и перевел эту статью. Действительно, подобный случай имел место, но обстоятельства были весьма специфичны: после протечки на складе удобрение кристаллизовалось, и, чтобы разбить образовавшиеся глыбы, немцы использовали динамитные шашки. Это дало надежду, что решение все-таки существует.

На поиск идеи у Генкина ушло восемь месяцев. Решение оказалось изящным и на первый взгляд простым — делать двухслойные гранулы: на кристаллы сульфата аммония напылять аммонийную селитру. Генкин сделал эскиз, по которому Александр Гусев, назначенный проект-менеджером по этому проекту, изготовил на опытной площадке в Кстове пилотную установку. Первые партии с нее были отправлены на испытания. Тесты в центральной заводской лаборатории быстро подтвердили низкую гигроскопичность нового удобрения.

А Институт химической физики долго и методично проводил испытания взрывоопасности, по итогам которых приходилось корректировать и конечный продукт, и технологию его производства. Выяснилось, что в смеси сульфата и нитрата аммония могут возбуждаться два вида детонационных волн: медленная, распространяющаяся со скоростью 1,5 км/с, и быстрая — свыше 4 км/с. При испытаниях на взрывоопасность обычной порошкообразной смеси по существующим методикам инициируется только медленная ударная волна, которая благополучно затухает. То есть формально добавка сульфата аммония снижает взрывоопасность обычной селитры. Однако если инициирующий заряд окажется достаточно мощным, то он может создать быструю ударную волну, которая самоподдерживается за счет сгорания аммиака.

Так в России в 2007 году удалось установить реальную причину катастрофы, произошедшей в 1923 году в Германии. В то время смеси сульфата и нитрата аммония считались абсолютно безопасными, поэтому использование динамита для разрушения глыб слежавшегося удобрения ни у кого не вызывало вопросов. И при очередном подрыве образовалась злополучная быстрая ударная волна.

Современные методики испытаний, принятые в ЕС, тоже не учитывают вероятности инициирования быстрых ударных волн, и с формальной точки зрения новое удобрение можно было бы ввозить как невзрывоопасное. Но чтобы уменьшить потенциальный риск взрывоопасности, была предложена идея использовать существенную неоднородность двухслойной гранулы: если размер неоднородностей будет больше ширины фронта ударной волны, то разложение сульфата аммония произойдет, а окисление аммиака будет кинетически заторможено. Испытания полностью подтвердили это предположение: даже при инициировании быстрой ударной волны взрывоопасность нового удобрения оказалась меньше, чем у известково-аммиачной селитры — образца безопасности среди азотных удобрений.

Отдельно была проверена земледельческая эффективность во ВНИИ удобрений и агропочвоведения им. Д. Н. Прянишникова. Несмотря на чуть меньшую массовую долю азота, чем обычная аммонийная селитра, ASN от КБ показал такую же эффективность.

Все это позволило в дальнейшем продавать его по тем же ценам, что и селитру. А чтобы не подпасть под аммонийную пошлину, КБ провело презентацию для Еврокомиссии, сделав акцент на важности серных удобрений для Европы, где рынок ASN оценивается более чем в 3 млн тонн в год. Отсутствие антидемпинговой пошлины дало дополнительную маржу в 30–35 долларов.

На основе пилотной установки Гусев совместно с заводскими конструкторами спроектировал промышленную, запуском которой он позднее руководил, будучи временно назначенным на должность начальника цеха Кирово-Чепецкого химкомбината. Наладка установки оказалась делом нелегким — требовалось научиться напылять нитрат без изъянов, а опыта не было, подобные технологии до КБ никто в мире не использовал.

Одновременно была запущена кампания по продвижению нового удобрения во Франции и Германии. Акцент делается на мнения лидеров — ученых, авторитетных агрономов, к словам которых прислушиваются фермеры. «Мы стараемся заранее создать ажиотажный спрос на новый продукт. Важно, чтобы к моменту его запуска наши трейлеры уже сами его выпрашивали. Сперва произвести, а потом продвигать — потеря времени и денег», — объясняет Генкин.

Инновационный проект считается законченным только по достижении целей на рынке. Пока установка работает с меньшей маржей, чем предполагалось, — есть проблемы с поставками кристаллов сульфата требуемого качества. Поэтому проект еще считается незакрытым, и Гусев не получил свой бонус.

Но уже решено запускать собственное производство гранулированного сульфата аммония, пройден этап НИР, ведутся опытно-конструкторские работы. Свое производство сульфата аммония потребует много серной кислоты, что может качнуть российский рынок и привести к росту цен. Поэтому будет закуплена и запущена готовая технология ее производства.

Для Гусева это не первый подобный проект. Именно одну из его сложнейших установок заводчане не смогли пустить своими силами. И ему первому из ученых в КБ пришлось возглавить цех, чтобы довести установку до запуска.

Если аппаратчик запил

Проект-менеджеры — одно из главных достояний КБ. Самому молодому из них, Владимиру Кострову, всего 28. Субботним утром он выглядит утомленным, и виной тому не только ранний перелет из Перми. Он только что закончил наладку своей последней установки на химкомбинате, где четыре месяца возглавлял один их цехов. Коллектив у Кострова был довольно большой — 300 человек. Аппаратура очень сложная, производство взрывоопасное, с выделением токсичных веществ, цех секретный, выпускающий 15 различных продуктов. «Было нелегко, — признается он, — вся текущая нагрузка тоже легла на меня. Главный инженер регулярно звонил мне и спрашивал, почему не готовы отгрузки. Аппаратчик запил, кладовщица уволилась — все эти вопросы решает начальник цеха. Самым сложным оказалось получать достоверную информацию о происходящем в цехе — ее приходилось буквально выуживать по крупицам».

Сейчас Костров брошен на реализацию одной из наиболее масштабных задумок — создание новой технологии производства карбамида, с учетом высокого спроса на который было решено ввести новые мощности. Технологическая линия от западного поставщика обойдется в 200–240 млн долларов, и ее срок окупаемости составит 10–12 лет. Но для КБ это неприемлемо. Повторение западного технологического решения своими силами обойдется в 100–120 млн долларов, что тоже не устраивает. Кострову поставлена задача уложиться в 30 млн долларов — в семь-восемь раз дешевле предлагаемых готовых решений. Задача кажется фантастичной, но примеры подобных успехов уже были: установку для грануляции известковой аммиачной селитры КБ предлагали за 25 млн долларов — своя разработка обошлась в 1,5 млн.

У Владимира Кострова есть хороший стимул. В случае успешного выполнения проекта он может получить до трех годовых окладов. Хотя ответственность высока во всех смыслах: в одной из его установок процесс ведется в расплаве нитрата аммония при температуре 170°С, который при небольшом перегреве самопроизвольно взрывается. Ему разрешили запускать в цехе установку, как он шутит, только «приковав себя к ней цепями».

На НИОКР по проекту карбамида уже выделено 8 млн долларов, начаты фундаментальные исследования на химфаке МГУ — идет описание химической термодинамики реакций синтеза карбамида. Оно до сих пор не было сделано, несмотря на то что это давно получаемый крупнотоннажный продукт. Одновременно Костров формирует группу физиков и инженеров, которые создадут уже физико-химическую модель всей технологии синтеза. Пользуясь этой моделью, можно будет небольшими настройками выжать большую производительность и доходность из того же самого оборудования. Михаил Генкин сам ходил по кафедрам, общался с учеными, отбирал их по публикациям. Сейчас помимо описания синтеза карбамида на базе лаборатории химической термодинамики начались еще исследования возможности получения калия из морской воды, к которым подключили три десятка студентов.

С надеждой на спад

За пару лет у КБ набралось уже с десяток реализованных инновационных проектов, работающих на рынок: запуск производства кальциевой селитры, нескольких новых видов удобрений, гранулированных плавких фторопластов, каучука-264 третьего поколения, гранулированного хлористого кальция, плавкого фторполимера «Галеон».

Один из наиболее важных параметров удобрения — процентное содержание полезных веществ. До этого концентрированную нитроаммофоску — сложное бесхлорное удобрение — с процентным содержанием азота, калия и фосфора по 16% выпускал мировой лидер Yara. КБ удалось заменить сульфат калия фосфатом и довести доли полезных веществ до 18%, одновременно избавившись от сульфат-ионов. По словам Генкина, это пока единственная в мире бесхлорная нитроаммофоска с такой высокой долей полезных веществ.

В планах выпуск еще одного уникального продукта — смеси пирофосфата калия с метафосфатом калия. Содержание полезных веществ в нем будет почти максимально возможным, а для производства будет применяться все та же установка по изготовлению двойных гранул — пирофосфат крайне гигроскопичен.

Продукцию основного «удобренческого» актива КБ — Кирово-Чепецкого комбината уже хорошо знают в Европе. Покупатели сами придумали новое, более простое название взамен невыговариваемого для них Кирово-Чепецка. Михаил Генкин явно горд такой популярностью. Он уверенно произносит «Кирово» с ударением на второй слог. Возможные рифмы его не смущают — марка предназначена только для зарубежных рынков.

Стратегия КБ по переходу от массовых товаров к премиальным нишевым за счет ставки на инновации не является универсальной. Альтернативная стратегия роста за счет увеличения вала стандартных продуктов может быть более выигрышной, например, в случае скачка мирового ВВП. Существенное преимущество варианта, выбранного КБ, выявится в случае замедления рынка и тем более при его стагнации. «Преимущество нашей стратегии, основанной на инновациях, заключается в возможности покупки активов выше рынка в период снижения общей доходности отрасли. Когда у конкурентов упадут маржа и стоимость предприятий, мы будем знать, как удержать рентабельность за счет технологических наработок, и сможем поглотить конкурентов, — объясняет Михаил Генкин. — Например, березниковский “Азот” мы купили на фоне негативных ожиданий предыдущих акционеров из-за опубликованных прогнозов резкого роста цены на газ».

Сейчас цены на азотные удобрения быстро растут, но Михаил Генкин считает, что отрасль через несколько лет войдет в фазу замедления. Это во многом будет связано с вводом в действие новых заводов в Азии. Впрочем, даже если его прогноз окажется неверным, реализация данной стратегии, хотя и не позволит достичь ожидаемых темпов, не приведет к кризису компании.